10 мільярдів на папері, або При чому тут батарейки?

Про те, чому бюджетна програма має показувати не лише потреби міста, а й конкретний результат

Іноді велика бюджетна дискусія починається з маленької суми

На сесії Миколаївської міської ради таким приводом стали батарейки. Треба було внести зміни до Програми реформування та розвитку ЖКГ і перенести кілька десятків тисяч гривень на утилізацію накопичених батарейок.

Здавалося б, технічне питання.

Але тут депутати згадали, що сама Програма оперує зовсім іншими сумами: понад 66 млрд грн коштів міського бюджету на п’ять років і близько 10,8 млрд грн — лише на 2026 рік.

І виникло просте питання: а де ці гроші в бюджеті?

Так батарейки несподівано привели до програмно-цільового методу.

Потреба чи реальний план?

Сенс програмно-цільового методу (ПЦМ) досить простий: гроші — завдання — конкретний результат.

Тобто Програма має відповідати не тільки на питання «що місту потрібно?», а й на питання «що місто реально зробить за ті гроші, які має?»

І ось тут починається найцікавіше.

На 2026 рік у Програмі записано близько 10,8 млрд грн коштів бюджету громади. Реальне фінансування її заходів — значно менше. Причому така сама ситуація була і в 2025 році.

Отже, схоже, що мільярди у паспорті Програми — це передусім вартість усіх потреб ЖКГ, а не гроші, які місто реально планує витратити.

І саме по собі це нормально.

Потреби не зникають лише тому, що на них немає грошей.

Але тоді виникає наступне питання: а що ми робимо за ті гроші, які є?

Потреба — гроші — пріоритет — результат

Уявімо, що ремонту потребують 100 будинків, а грошей вистачає лише на десять.

Можна записати у Програму всі 100.

Але ПЦМ починається тоді, коли зрозуміло:

які саме десять ремонтуємо цього року, чому саме їх і який результат отримаємо.

Інакше виходить приблизно так: потрібно багато — дали скільки змогли — зробили те, на що вистачило.

Для звичайного господарювання схема знайома.

А от до програмно-цільового методу виникають питання.

Бо бюджетна програма має бути не просто переліком того, що місту потрібно. Вона має показувати зв’язок між проблемою, пріоритетом, коштами та результатом.

Коли 100% — це не зовсім 100%

Є ще одна цікава річ — показники виконання.

Уявімо, що ремонту потребують 100 об’єктів. Грошей вистачило на десять. У план записали десять і всі десять зробили.

Виконання плану — 100%.

Чудово.

Тільки ще 90 об’єктів залишилися невідремонтованими.

Тому для розуміння реального результату треба бачити весь ланцюг:

скільки потрібно — скільки профінансували — скільки зробили — скільки залишилося.

Інакше можна роками виконувати Програму на 100%, а сама проблема чомусь нікуди не зникає.

Саме тому показник «виконання програми» не повинен підміняти показник «вирішення проблеми».

Місту важливо знати не лише, скільки коштів освоєно і скільки запланованих заходів виконано, а й те, наскільки змінилася сама проблема.

Плюс 20%. Щороку

Ще цікавіше виглядають окремі прогнозні суми.

Для деяких заходів Програми вони щороку збільшуються приблизно на 20%. Особливо добре це видно на озелененні.

Зростання цін прогнозувати потрібно. Роботи, матеріали, пальне та зарплати дешевшими ставати не зобов’язані.

Але є просте питання:

що місто отримає за додаткові гроші?

За одним із заходів сума суттєво зростає, а площа газонів, яку планують обслуговувати, залишається тією самою.

Можливо, цьому є цілком логічне пояснення.

Було б непогано побачити його у самій Програмі.

Якщо вартість зростає, має бути зрозуміло, що саме змінилося: ціна одиниці послуги, обсяг робіт, якість, технологія, зарплатна складова чи інший фактор.

Програма чи список потреб?

Ось тут і виникає головне питання.

Під час сесії прозвучало пояснення: у Програму треба включити всі необхідні заходи, а вже потім, під час формування бюджету, вирішувати, на що давати гроші.

Звучить логічно.

Але тоді ми отримуємо насамперед список усього, що місту потрібно.

ПЦМ потребує ще одного кроку:

потреба — реальні гроші — пріоритет — конкретний результат.

Саме цей перехід у Програмі ЖКГ не видно.

І проблема тут не в самих 66 мільярдах.

Нехай потреба становить хоч 100 мільярдів, якщо вона реально існує.

Питання в іншому: що саме з цього місто зробить цього року за ті гроші, які реально є в бюджеті?

Що має змінитися?

Можливо, нам варто дивитися на бюджетні програми трохи інакше.

У програмі справді може бути показана вся стратегічна потреба міста. Це дозволяє бачити масштаб проблеми.

Але окремо має бути чітко визначений річний план реалізації — те, що місто реально бере на себе у конкретному бюджетному році.

Для кожного пріоритетного заходу має бути зрозуміло:

• яку проблему вирішуємо;
• що саме робимо;
• скільки це коштує;
• звідки беруться кошти;
• чому цей захід є пріоритетним;
• який конкретний результат отримає місто;
• що залишиться невирішеним після його виконання.

Тоді бюджетна програма стає не каталогом потреб, а інструментом управління.

І при чому тут батарейки?

Насправді майже ні до чого.

Кілька десятків тисяч гривень на їх утилізацію просто підсвітили питання на мільярди.

Місто може мати величезні потреби ЖКГ. Це нормально.

Але сенс програмно-цільового методу не в тому, щоб якомога точніше порахувати все, на що грошей немає.

Його сенс — показати:

що конкретно місто зробить за ті гроші, які реально має.

Якщо Програма дає таку відповідь — це інструмент управління.

Якщо ж принцип залишається «запишемо все, що потрібно, а зробимо те, на що вистачить», то це вже більше схоже на каталог потреб ЖКГ із цінами.

А батарейки просто допомогли відкрити його на потрібній сторінці.

Від бюджету потреб — до бюджету результатів

Це питання значно ширше за одну Програму ЖКГ.

Якщо ми хочемо говорити про ефективний бюджет міста, нам потрібен простий і зрозумілий ланцюг:

ПОТРЕБА — ПРІОРИТЕТ — РЕСУРС — ЗАВДАННЯ — РЕЗУЛЬТАТ — КОНТРОЛЬ.

Саме такий підхід дозволяє відповісти на головне питання бюджетного планування: не тільки «скільки нам потрібно?», а й «що конкретно ми зробимо за ті кошти, які маємо?»

І, можливо, саме з цього варто почати наступну розмову про цільові програми Миколаєва.